Imparare dalle startup è la proposta di Robert Walters, società globale di consulenza e ricerca e selezione di middle, top ed executive manager quotata alla Borsa di Londra, che ha messo a confronto l’attrattività delle startup con i nuovi bisogni di autorealizzazione, benessere e flessibilità espressi dalla risorse umane nell’era post Covid, che stanno implicando anche le cosiddette “grandi dimissioni”.
La percentuale di chi ha preferito innovazione, velocità di crescita, flessibilità e inclusione alla sicurezza e stabilità di un’organizzazione più grande e strutturata, per esempio, è cresciuta del 20% nel 2021. Inoltre, da alcune indagini globali di Robert Walters risulta che uno su tre lascia il posto di lavoro per provare qualcosa di nuovo e stimolante in cui esprimersi di più; oltre uno su due lo fa per lo sviluppo professionale e 1 su 5 perché in cerca di una cultura aziendale diversa, flessibile e inclusiva.
Di fronte a questa situazione di generale malessere (il 40% starebbe pensando di cambiare lavoro secondo un’indagine Microsoft), proprio il modello startup potrebbe essere una soluzione perché se ne apprezzano capacità innovativa (47%), cultura flessibile, aperta e inclusiva (32%) e possibilità di crescere rapidamente (18%).
Uno su due afferma infatti che preferirebbe l’esperienza lavorativa in una startup alla stabilità di un’azienda tradizionale. Oggi si cercano colleghi e cultura che ispirino e incoraggino a dare il meglio di sé (42%), un ambiente di lavoro stimolante e interessante (34%), una gestione aperta ed efficace (30%), autonomia nei compiti (28%) e flessibilità negli accordi (27%), tutti elementi più facilmente presenti in una startup che non in una grande azienda. A loro volta, i Millennials pongono come prerequisito per candidarsi il livello di innovazione del potenziale datore di lavoro (Deloitte Millennial Study).
Come fare allora a esportare le peculiarità delle startup, che per natura sono veloci, snelle, flessibili e piatte, adattandole a realtà ben più complesse per organizzazione, struttura e processi, in modo da ridare attrattività anche alle imprese tradizionali? Robert Walters fa una serie di proposte su crescita professionale, innovazione e cultura, come frutto di estrapolazione da best practice e testimonianze aziendali.
Accelerare la crescita professionale
A differenza delle strutture gerarchiche delle aziende tradizionali, la struttura orizzontale delle startup consente la partecipazione dalle prime fasi di un progetto fino al suo completamento e, di conseguenza, il tasso di crescita professionale risulta molto più elevato, tanto che il 52% sarebbe disposto ad accettare un nuovo lavoro in una startup a scapito di una interessante retribuzione, purché abbia l’opportunità di progredire più rapidamente nella propria carriera.
L’approccio multifunzionale della startup perché i team sono snelli e la stretta vicinanza alla leadership fanno infatti sentire più coinvolti, utili e partecipi alle sfide e ai risultati aziendali. «Questo tipo di azienda offre la possibilità ai nuovi dipendenti di lavorare a stretto contatto con la leadership dell’azienda fin dal primo giorno. Di conseguenza, sentendosi parte integrante del successo della start-up è più facile sentirsi soddisfatti della posizione che si ricopre», sostiene Davide Maccagni, Country Director Robert Walters Italia, che a maggio ha aperto i propri uffici anche in Italia, a Milano.
Una media o grande azienda potrebbe facilitare team trasversali, collaborativi, per offrire una visione più ampia dei processi e degli obiettivi e consentire alla medesima risorsa di contribuire a progetti diversi e cross-funzionali. Al tempo stesso, potrebbe incoraggiarne la microgestione, l’autonomia organizzativa e il feedback continuo per accelerare lo sviluppo delle competenze.
«L’autonomia può essere una soluzione efficace alla mancanza di coinvolgimento sul posto di lavoro. È più probabile che una forza lavoro affidabile e autorizzata ad affrontare le sfide a modo suo sia più coinvolta», commenta il manager.
Innovare
L’innovazione ha bisogno di dipendenti altamente qualificati e metodi di lavoro basati su collaborazione, proattività, responsabilità e apprendimento continuo. Secondo Deloitte, infatti, le aziende che adottano l’apprendimento continuo hanno il 92% di probabilità in più di innovare. Ma anche la cultura del fallimento fa parte di questa stessa cultura, poiché l’innovazione è per sua natura rischiosa. Secondo una ricerca della Harvard Business School, quasi il 75% delle start-up fallisce, ma il fallimento è parte integrante del successo di quelle che sopravvivono.
Le startup e gli imprenditori in generale vedono il fallimento come una esperienza di apprendimento per migliorare un prodotto o un’attività e modificano e orientano i loro modelli di business, design, prodotto o servizio per adattarli al mercato e creare valore per il cliente. Il 39% sostiene che sia proprio il modello di business della startup a renderli innovativi. Come fare allora a diffondere una mentalità più orientata all’innovazione? Per esempio incoraggiando le sperimentazioni e l’innovazione con Kpi specifici e considerando gratificante l’apprendimento, non solo i risultati. Quindi creare una cultura dell’apprendimento continuo con step successivi:
- Identificare le lacune nelle competenze
- Dare l’esempio per primi come leader per ispirare e motivare i dipendenti.
- Pianificare l’apprendimento, con una piattaforma che integri fonti e contenuti e dia centralità alla persona.
- Personalizzare i percorsi. È molto più probabile che venga accolta un’esperienza di apprendimento personalizzata, adattata alle esigenze individuali e che, grazie al successo di adozione, venga finanziata dall’organizzazione.
Poi, per aumentare la velocità dell’innovazione si suggerisce di formare team di progetto con 4 persone al massimo, dando al contempo autonomia decisionale per procedere più rapidamente, concordando in anticipo le regole di ingaggio per avere chiari i margini di azione.
Creare una nuova cultura
La cultura delle startup è caratterizzata da un ambiente positivo che valorizza la risoluzione creativa dei problemi, una comunicazione aperta e una gerarchia piatta. Mira ad abbattere le barriere e gli ostacoli per la crescita, incoraggiando il contributo individuale: è creativa, rilassata e guidata dalla passione per quello che si fa, invece che da rigidi processi e lunghe catene decisionali.
Le startup sono progettate per avere un alto potenziale di crescita, per cui le decisioni vengono elaborate quattro volte più velocemente rispetto a un’organizzazione con più di 250 dipendenti. Il ritmo incalzante e la natura mutevole di una start-up tengono i dipendenti sulle spine, incoraggiandoli a continuare a sviluppare nuove competenze man mano che progrediscono nel loro ruolo e a spingersi oltre le caratteristiche del lavoro originale.
«Lavorare in una startup permette al professionista di sviluppare rapidamente le proprie competenze su diversi livelli e funzioni operative, con una grande trasversalità. Alcuni leader pensano che questo tipo di formazione sia addirittura meglio di un Mba», aggiunge Maccagni.
Come favorire allora un clima di lavoro aperto e collaborativo, con una gestione manageriale più piatta? Intanto assumendo le persone giuste, comprendendo che cosa le motiverà e se saranno integrabili nel gruppo, quindi creare un ambiente di lavoro che favorisca il benessere, lo scambio, la collaborazione, la flessibilità, prevedendo i medesimi benefit a seconda di dove si lavori e offrendo la possibilità di personalizzare la scelta di alcuni benefit.
Infine, benché sia complicata una struttura di gestione piatta per le grandi aziende, quello che si può fare è incoraggiare un’accessibilità attiva alla leadership per abbattere le barriere tra più livelli di gestione e rendere la cultura aziendale più coinvolgente per un dipendente.
