In dieci anni il mondo è cambiato e con esso le sfide di cambiamento (change) per le aziende. Dieci anni fa le priorità erano ottimizzare i costi, sviluppare nuovi prodotti e servizi e internazionalizzare. Oggi nella gestione del cambiamento i maggiori grattacapi sono, e lo sono ormai da qualche anno, innovazione tecnologica e digitalizzazione (82%), sostenibilità (72%) e nuove modalità di lavoro (71%).
A seguire, correlati ai primi, il tema delle nuove competenze (60%), l’inserimento delle nuove generazioni (59%) e i valori (55%). Costante poi è l'attenzione ai costi (53%). L’andamento storico emerge dal confronto tra la prima indagine di Assochange e quella di quest’anno, che segna i dieci anni dell’Osservatorio dell’Associazione. Questa riunisce aziende, università, società di consulenza e Change Manager per diffondere i temi del Change management. Collabora con l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano (143 le compilazioni della survey, di cui 125 nel campione finale).
Questo è anche l’anno in cui si chiede per la prima volta quale sia il ruolo dell’Intelligenza artificiale nei progetti di cambiamento. Il 43% di medie e grandi aziende dice di sperimentarne già l’impatto su specifiche attività. Il 40% di guardare con interesse al tema e un 18% di utilizzare dei tool di AI per gestire meglio i progetti stessi di cambiamento.
Come affrontare e gestire il cambiamento: un confronto fra 2017, 2020 e 2023
Negli ultimi anni è cresciuta la consapevolezza di dover affrontare il cambiamento per alcune iniziative strategiche, come innovazione e trasformazione dei modelli di business (dal 22% al 31% in sei anni). Come urgenza pervasiva per restare sul mercato, invece, è cresciuta di soli 3 punti, raggiungendo il 31%. Lo vive invece come fattore critico di successo, senza impatto sul business ordinario, un altro 31%.
Nel 2020, anno della pandemia, questa voce aveva avuto una impennata al 38%, forse per la necessità diffusa di reagire. Anche la disponibilità al cambiamento con spirito costruttivo aveva avuto una fiammata nel 2020, con quasi una persona su due (49%) impegnata attivamente. Ora invece la percentuale è scesa al 37%: prevale infatti, per una su due (50%) l’accettazione del cambiamento solo se attivata a contribuire. Solo un 9% di persone è ingaggiata, propositiva e promuove progetti di cambiamento.
«Riscontriamo una forte differenza tra Top Performer e il resto delle aziende, tutte quelle che non affrontano con metodo i progetti di cambiamento. Le prime hanno un programma strutturato, coinvolgono più divisioni aziendali e utilizzano strumenti adeguati fin dall’inizio. Non c’è un approccio emergenziale da task force, ma sistematico, oltre il puro buon senso. I cambiamenti accadono lo stesso. Con il change management è possibile farlo più velocemente e in modo più efficace allocando risorse, ore, budget e una struttura interna flessibile. La gestione dei fondi PNRR ha un potenziale trasformativo enorme per le nostre imprese e per la nostra economia. Questo potenziale andrà disperso se non verranno attivati programmi strutturati di change management», spiega Daniele Cantore, vicepresidente di Assochange.
Cosa ci insegnano le aziende Top Performer
Le cosiddette “Top Performer” sono raddoppiate in tre anni, ma sono ancora solo il 19% quelle che hanno superato l’80% degli obiettivi di cambiamento. Il loro modo strutturato di gestire i programmi potrebbe quindi guidare quella fascia più ampia di aziende che si muovono tra il 60 e l’80% dei risultati raggiunti. Queste aziende sono in aumento forse per il crescere della complessità organizzativa e di mercato. Sono passate dal 28% nel 2018 al 35% nel 2023. Restano poi sempre un terzo le “Low performer” che non raggiungono la sufficienza, attestandosi sotto il 60% dei risultati.
Non a caso, le Top Performer applicano più metodologie di change management. Per esempio, portano a bordo le persone fin dalle prime fasi di pianificazione per farle sentire protagoniste e coinvolte. In contemporanea, collaborano con la comunicazione per tenere aggiornati tutti sullo stato di avanzamento e ascoltano feedback rapidi e frequenti da chi è coinvolto. Infatti monitorano costantemente le fasi del progetto e l’impatto sulle persone e sul business.
«Servono metodo e competenze per attuare piani di cambiamento, con un approccio intenzionale e attivo, non reattivo. Per esempio, non basta comunicare a cose già decise per coinvolgere le persone, ma creare spazi reali di contribuzione dove ascoltare, dialogare e costruire insieme il cambiamento, tenendo conto dei bisogni delle persone», raccomanda Moira Masper, presidente di Assochange.
Rispetto a ruoli e responsabilità all’interno dell’organizzazione, le Top Performer sembrano aver già superato la funzione centrale di coordinamento e supporto, prevalendo in fase più matura ruoli formali diffusi nelle diverse funzioni per il 48%, contro il 13% delle Low Performer. Queste invece hanno più ruoli centrali (24% contro 10%). Nella media delle aziende prevale invece l’assegnazione di responsabilità di volta in volta sui vari progetti, senza funzioni formali centrali (44% contro 33% nelle Top Performer e 42% nelle Low Performer), né una leadership diffusa rispetto a un approccio sistematico al cambiamento.
Come vengono monitorati i progetti
Il 77% fa incontri regolari di revisione, il 68% definisce degli indicatori di performance (KPI), il 46% presenta report periodici e il 33% dashbord digitali. Solo il 19% applica il project management ai programmi di change e solo il 13% altre metodologie come Six sigma e Agile.
Il focus è sui risultati aziendali per il 69% (produttività e costi), sui processi per il 63% (efficienza e qualità) e sui comportamenti e/o competenze adottate, pari merito con il clima aziendale (52%).
I canali più usati per comunicare l’avanzamento dei progetti sono riunioni di team o individuali in presenza, e-mail e intranet aziendali. Ma quelli indicati come più efficaci sono quelli in presenza, comprese le presentazioni in plenarie.
Come evolve la leadership nella gestione del cambiamento
Oggi le caratteristiche indicate dalle aziende come assolutamente necessarie per guidare il cambiamento sono coerenza nei comportamenti (57%) e capacità di infondere motivazione ed entusiasmo, dando senso e direzione al cambiamento (49%), quest’ultima pari merito con comunicazione e negoziazione.
E tra dieci anni? Il campione continua a dare priorità alla coerenza nei comportamenti, che passa al secondo posto (49%), preceduto da orientamento all’innovazione e al futuro (55%) e seguita da pragmatismo, capacità decisionale ed execution (46%).
I premi Assochange 2023
Il contest per gli studenti, in collaborazione con l’Associazione italiana di Organizzazione aziendale (Assioia), è arrivato alle sesta edizione, con una decina di video di 5 minuti pervenuti alla giuria, sul tema dell’anno “Comunicazione e monitoraggio del cambiamento”.
Il primo premio quest’anno va a un team di studenti del Dipartimento di organizzazione aziendale dell’Università “Magna Grecia” di Catanzaro con “Metaverso, macchina dell’empatia”. Il team sostiene che la realtà virtuale favorisca il mettersi nei panni degli altri, il cambio di prospettiva e di punto di vista, aiutando così i manager a comprendere più empaticamente i propri collaboratori.
L’azienda, invece, che vince il premio Assochange 2023 giunto alla XII edizione è Bauli, per avere avviato un forte processo di cambiamento culturale a supporto dello sviluppo della nuova strategia di Gruppo. Il processo è stato accompagnato da un importante programma di Change, funzionale e pervasivo. Il programma prevede una nuova struttura organizzativa, un nuovo modello di leadership e una condivisione più diffusa dei nuovi valori aziendali, con un alto coinvolgimento di tutte le persone a ogni livello.
«Questo premio testimonia come il nostro Gruppo sia protagonista di un percorso di trasformazione profonda, volto a mettere in atto una strategia ambiziosa che pone al centro lo sviluppo di nuove categorie di prodotto, di canali di vendita e di mercati geografici», commenta Fabio Di Giammarco, amministratore delegato di Gruppo Bauli.
«Un’espansione tri-direzionale che traghetterà il Gruppo verso un futuro sempre più orientato alla creazione di valore, custode della propria tradizione secolare e, allo stesso tempo, proteso verso l’innovazione lungo tutta la filiera. Alla guida di questo percorso abbiamo integrato un nuovo Leadership Team di grande esperienza e talento. Abbiamo definito nuovi valori aziendali e una nuova Mission Vision. Così vogliamo ispirare tutte le persone del Gruppo, che sono la vera forza propulsiva del cambiamento».
