Ivan Ortenzi: alle aziende serve una Digital Metamorphosis

Come cambiano ricerca e sviluppo, innovazione e modelli di business con la trasformazione digitale? Come creare valore nelle pmi, come favorire il cambiamento e quali figure, anche temporary, inserire in azienda? Intervistiamo Ivan Ortenzi, autore di “Innovation Manager - Disegnare e gestire l’innovazione in azienda” (Franco Angeli, 2018), chief innovation evangelist e partner in Bip - Business Integration Partners.

Il digitale ha rivoluzionato il modello di ricerca e sviluppo e di innovazione delle aziende?

Con gli ecosistemi digitali la ricerca e sviluppo è stata estesa oltre i confini delle grandi aziende, trasformando in valore il concetto di “Not invented here”, perché oggi quello che serve si va a cercare, intercettare e prendere fuori dalla propria azienda in modo molto più economico e democratico, indipendentemente dalle dimensioni aziendali. In pratica, il modello dei brevetti e della proprietà intellettuale che dava potere alla chimica e alla farmaceutica, per esempio, oggi è un po’ a rischio per la cultura di open innovation, per la velocità dell’innovazione tecnologica e per la veloce obsolescenza della stessa.

E l’innovazione che ruolo gioca oggi?

L’innovazione è la capacità di creare valore per la propria azienda, industrializzando in modo opportuno per il proprio mercato i risultati della ricerca e dello sviluppo, come per esempio dei prototipi, o anche i vecchi brevetti. In pratica, l’innovazione è l’abilitazione dell’idea, è verificare che ci sia un mercato per una determinata soluzione che si è sviluppata. Nelle pmi c’è molta più commistione tra ricerca, sviluppo e innovazione: deve aprirsi culturalmente all’esterno e quindi capire in fretta cosa portarsi a casa come opportunità di business. Ma la mentalità di open innovation è una condizione sine qua non, perché se non si formano e non si aggregano figure “open” in azienda, è difficile estrarre valore dagli ecosistemi digitali, perché si rischiano colli di bottiglia e resistenze nella restituzione all’interno. Credo che figure temporary di Innovation manager iscritti a un elenco, come previsti dall’ultima legge di bilancio (sono 24 i milioni di euro stanziati per il 2019 e per il 2020), possano essere un segnale di apertura verso la necessità di competenze e di un approccio digitale per stare al passo con la rivoluzione in atto e non perdere il treno. Nelle pmi si registra infatti un gap culturale: servono competenze e, a monte, la comprensione di cosa serva davvero al proprio modello industriale in chiave digitale. L’Innovation manager dev’essere un Why man o una Why woman, che aiutino a mettere in discussione lo status quo, che convincano le prime linee a crederci per prime (committment) e a diffondere l’approccio, in modo da evitare una gestione patologica dell’innovazione, fatta sono in emergenza, all’ultimo, tendendo a zero la cultura dell’errore.

Deve diventare strategica l’innovazione, e non essere una risposta in emergenza?

Sì certo, e ancora di più: l’innovazione non è una strategia ma una scelta strategica, come dice il professor V. Govindarajan. Per restare competitivi, deve diventare un’attitudine, deve rompere lo status quo e diffondersi come l’approccio comune per relazionarsi in modo efficace con l’ecosistema digitale. Quello che mi sorprende sempre è che questa modalità di gestione dell’innovazione è per le aziende un ossimoro. Ovvero le aziende strutturate devono strutturarsi per riuscire a sistematizzare l’approccio all’innovazione o per tornare a fare con efficienza ed efficacia quello che hanno fatto nel passato con nuovi punti di vista.

La digital transformation salverà le nostre aziende?

Nella mia visione è una condizione necessaria, ma non sufficiente per la sopravvivenza delle aziende. La digitalizzazione può essere una innovazione di processo per rendere più efficienti le produzioni, ma non è detto che, automaticamente, questa digitalizzazione sia efficace sul mercato. L’efficacia fa parte infatti della capacità d’innovazione dell’azienda, cioè la capacità di creare valore. La digitalizzazione stessa dovrebbe impattare il modello di business. Per esempio, l’Iot (Internet of Things) può essere applicato ai sistemi produttivi, ma se non ne estraggo valore, se non uso la sensoristica e la raccolta di dati per creare un nuovo modello di business dove “vendo” i dati e i servizi collegati, e non più solo i pezzi, rischio di non sfruttare a pieno le potenzialità della digitalizzazione stessa. Quello che serve è una Digital Metamorphosis, che faccia compiere alle aziende un salto verticale nello sviluppo del modello di business, per sfruttare le opportunità del digitale.

Sembra che le nostre pmi debbano solo essere trainate, o in realtà hanno anche loro qualcosa da offrire nei processi di innovazione?

Io punterei sul valore di flessibilità che ci è riconosciuto in tutto il mondo e che ha fatto restare a galla le migliori aziende anche negli anni più difficili, proprio per un modello di agilità produttiva che ha permesso di rispondere velocemente alle richieste di lotti diversificati, e magari in quantitativi ridotti, da parte dei clienti internazionali. Nella mia visione non vedo solo start up al servizio delle aziende più grandi, le quali sono più lente a innovare, ma anche le nostre pmi al servizio dei centri di innovazione per industrializzare idee innovative e prototipi, grazie alla loro agilità produttiva. In pratica, si potrebbero creare format di collaborazione tra pmi e startup con attrazione di investimenti, mettendo a fattor comune il valore delle diverse realtà. Questa potrebbe essere una idea di “call the production”.

Come convincere i nostri imprenditori ad abbracciare la logica 4.0, dove non ci sia già un piano culturale e strategico di cercare fuori la soluzione e portarla all’interno, visto che le percentuali di adesione convinta e matura sono ancora basse nelle pmi?

Con le pmi ci vuole una metodologia precisa: esporre gli imprenditori alle dinamiche del cambiamento, far fare loro delle prove su alcuni temi d’innovazione e dimostrare che i miglioramenti ci sono. All’obiezione che loro non hanno abbastanza risorse bisogna rispondere che oggi la tecnologia è accessibile; il vero tema è di cultura, di strategia, di coinvolgimento dei dipendenti e di relazione nuova, connessa e integrata, con clienti e fornitori. Inoltre, la leva principale da usare con loro non è il cambiamento e l’innovazione, che loro ritengono di aver sempre portato avanti (il punto è che non sono convinti di questo cambiamento in particolare, perché è spiazzante, cambiando i paradigmi e le relazioni), ma fare leva sulle opportunità insite nella metamorfosi digitale che rischiano di non cogliere, se non si affrettano a guardare fuori e a entrare nell’ecosistema digitale per fare innovazione. Il rischio, infatti, è che le stesse opportunità tecnologiche e di mercato diventino delle minacce se non le colgono in fretta.