Essere HR ai tempi della pandemia: l’analisi dell’Osservatorio HR Innovation Practice

Grande dispiego di forze per organizzare e gestire il lavoro da remoto, riuscire a mantenere ingaggiati i lavoratori e assicurare un buon clima aziendale. Tuttavia, nonostante il riconoscimento degli sforzi, cala il livello di engagement tra i collaboratori, come riporta l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano. Il ruolo del dato e la via del “Connected People Care” per recuperare senso di appartenenza. Esselunga e Unilever tra le aziende premiate per l’utilizzo di piattaforme con il supporto di intelligenza artificiale.

Continua la corsa al digitale: il 60% degli HR investe ancora nel 2021, con un aumento medio del budget del 7,5%, anche dopo l’accelerazione dello scorso anno per reagire al lockdown e permettere la continuità aziendale da remoto. Solo per il 5% dei direttori delle Risorse umane, infatti, ci sarà un rallentamento.

Prosegue dunque il digital journey delle aziende, con gli interventi principali in soluzioni per la formazione e sviluppo, la comunicazione e gestione del clima, l’employer branding e l’inserimento di nuovi talenti. Cresce, anche se lentamente, il ruolo del dato e della sua raccolta e lettura secondo una strategia “data driven” e di “Connected People Care”, quell’insieme di pratiche HR che utilizzano i dati raccolti attraverso le tecnologie digitali per rispondere alle esigenze specifiche di ogni persona, migliorandone per esempio l’autonomia e il coinvolgimento nei processi aziendali, e permettendo intanto alla direzione HR di mantenersi informata e “connessa” con l’intera organizzazione.

«Le direzioni HR hanno investito molto in tecnologie digitali e in attività di comunicazione ed employer branding e i lavoratori hanno apprezzato gli sforzi, ma l’incertezza legata alla pandemia ne ha minato l’energia e il coinvolgimento. La Connected People Care può essere la chiave per ridare ai collaboratori ciò di cui hanno realmente bisogno, restituendo loro slancio e benessere. Non è un caso che le organizzazioni che sono riuscite a lavorare su questi aspetti abbiano livelli di engagement superiori del 45% rispetto alla media», commenta Fiorella Crespi, co-direttrice dell’Osservatorio HR Innovation Practice.

Le nuove sfide dell'HR

Il 2020 è stato l’anno del boom del remote working, ma sono ancora poche le realtà che hanno introdotto modelli organizzativi agili, basati su strutture flessibili e una leadership condivisa in direzione di un vero e proprio Smart Working (17%, in linea con l’anno precedente).

C’è anche un rallentamento verso approcci più agili, in calo come non prioritari, rispetto a un prevalente modo di lavorare a silos, senza relazioni tra funzioni diverse e progetti trasversali, molto focalizzati sull’emergenza, le policy da seguire e il proprio business, benché le piattaforme collaborative consentano lo sviluppo di progetti anche da parte di team diffusi.

L’introduzione e il potenziamento dello smart working sarà la principale sfida 2021 (45%), seguita dalla riqualificazione della forza lavoro (42%) e dallo sviluppo di cultura e competenze digitali (38%). L’emergenza sanitaria ha infatti costretto il 35% dei lavoratori ad accelerare l’acquisizione di nuove competenze, con i giovani che sono riusciti ad adattarsi più facilmente (+48%).

Sette lavoratori su dieci sono convinti di dover aggiornare le loro competenze chiave per svolgere la propria mansione nei prossimi due anni per effetto della digitalizzazione e delle nuove modalità di lavoro: l’86% si ritiene pronto ad affrontare il cambiamento e il 62% grazie agli strumenti messi a disposizione dal proprio datore di lavoro, come rileva l’undicesima edizione dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano.

È stato un anno impegnativo anche per i direttori delle risorse umane e i loro staff. Solo il 27% afferma di non aver incontrato criticità, mentre la maggioranza ha riconosciuto come attività critiche il supporto delle persone a distanza (54%); il monitoraggio, misurazione e/o aumento dell’engagement dei lavoratori (52%) e la gestione della comunicazione interna e del clima aziendale (42%).

A seguire gli HR si sono dovuti occupare di formazione e sviluppo (40%) e ricerca e selezione dei candidati (37%), che sono invece le principali difficoltà riscontrate dai lavoratori, insieme al rallentamento dei percorsi di carriera e valutazione delle performance, segnalato solo dal 28% degli HR. Benché infatti non venga indicata come una esigenza primaria (25%), tuttavia gli HR riconoscono un calo di attrazione di talenti da tutta Italia, anche se lo smart working ha annullato le barriere geografiche.

Ripensare l’employer branding

Per il 39% delle aziende è diminuito il bacino di candidati dai territori non limitrofi e per il 37% da quelli limitrofi, così come la capacità di trattenerli. Di conseguenza, in questo periodo di forte discontinuità bisognerà puntare di più su azioni di employer branding, che i giovani apprezzano molto in forma digitale, un po’ per il distanziamento richiesto, un po’ per il loro modo di comunicare e cercare informazioni.

La possibilità infatti di raccogliere informazioni su un’azienda con webinar interattivi, interviste ai dipendenti e articoli dedicati, per esempio sul livello tecnologico e le prospettive di carriera, è molto apprezzato dai giovani prima ancora di mandare la candidatura ed è decisamente preferito al classico Career Day in presenza, come rileva Tutored, piattaforma d’incontro tra studenti, laureati e aziende, con 550 mila iscritti, di cui il 65% di formazione Stem ed economica.

«Per svolgere azioni di employer branding a favore dell’attrattività delle imprese va riportata al centro la cultura delle organizzazioni, che dovrebbero raccontare il purpose e creare community. C’è bisogno di riscrivere il journey dei candidati: da un lato facilitarne l’accesso con la digitalizzazione, dall’altro lato massimizzarne, l’ingaggio raccontando l’azienda, i suoi valori e l’employee value proposition», raccomanda Nicola Rossi, Ceo di Monster.

In pratica, per essere attrattivi verso i giovani talenti serve una sinergia tra efficienza, ossia intercettare le competenze giuste con l’aiuto dell’intelligenza artificiale, ed efficacia nel confronto domanda-offerta, puntando per essere scelti sui valori e la cultura aziendale.

Rilanciare l’engagement

Chiaroscuri sull’engagement dopo oltre un anno di pandemia. È infatti decisamente migliorata la percezione dei lavoratori su una serie di azioni e processi a favore della qualità del loro lavoro. Tuttavia, uno su quattro ha avuto un calo nel senso di appartenenza all’azienda: anche se restano strette le relazioni con il proprio team e il proprio capo, si approfondisce la distanza dal resto dell’azienda e dagli altri gruppi di lavoro.

Di positivo, comunque, c’è che oggi quasi un dipendente su due ammetta di avere più chiari gli obiettivi da raggiungere e l’impatto sull’organizzazione (48% versus 26% nel 2020), di ricevere feedback più efficaci (47% versus 28% nel 2020), di aver un maggior equilibrio tra vita personale e vita professionale (45% versus 27%) e di sentirsi in un ambiente inclusivo (40% versus 21%).

Tuttavia, l’engagement ha risentito lo stesso dell’anno di pandemia, con un calo complessivo di senso di motivazione, coinvolgimento e appartenenza. Si sente infatti ingaggiato il 64% delle persone (-16% rispetto al 2020) e solo il 20% è fortemente ingaggiato (-23% rispetto al 2020).

«Ne ha sofferto il vigor, l’energia. Ne ha risentito la concentrazione e si è allentato il legame psicologico con le persone e l’azienda, creando un senso di stanchezza e di ansia, accentuato dall’incertezza sul presente e sul futuro. Bisogna tener conto di questa diminuzione del senso di identità professionale perché potrebbe avere forti effetti nei prossimi mesi e influenzare la volontà di mettersi in gioco nell’organizzazione», sottolinea Mariano Corso, direttore scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice e professore di strategia al Politecnico di Milano.

In sostanza, i riconoscimenti dati dai lavoratori agli sforzi compiuti dalle proprie organizzazioni sembrano non bastare a contrastare gli effetti negativi della situazione esterna della pandemia.

Si legge nel Rapporto dell’Osservatorio HR Innovation Practice: “A confermare questa spiegazione c’è l’evidenza che la componente maggiormente colpita dell’engagement è proprio quella del “vigore”, la condizione psicologica legata all’energia e al desiderio di lavorare. L’incertezza legata all’andamento della pandemia, le restrizioni alla socializzazione e la chiusura delle scuole hanno sicuramente avuto un grosso impatto sul benessere generale che si è riflesso anche nel contesto lavorativo. Si tratta di aspetti esogeni che le direzioni HR devono comunque considerare, cercando di sostenere le persone e aiutarle a recuperare entusiasmo e quegli spazi di socializzazione e umanizzazione di cui sentono un crescente bisogno per ridare nuovo “senso” alla loro appartenenza all’organizzazione e per lasciarsi alle spalle il senso di precarietà dovuto all’emergenza”.

L’engagement è infatti un legame profondo con l’organizzazione, che va oltre uno stato di soddisfazione e motivazione contingente. È un sentimento di adesione a uno scopo e a un progetto, di condivisione di obiettivi e valori, di sicurezza psicologica e fiducia nel futuro, che induce comportamenti positivi come impegno, lealtà, propensione alla creatività e al cambiamento.

Cresce, lentamente, l’uso dei dati

Il 73% ritiene di aver ricoperto un ruolo più strategico nell’anno della pandemia, ma solo il 15% si avvale di indicatori per misurare l’impatto delle proprie pratiche sul business. Inoltre, solo uno su quattro (27%) raccoglie i dati relativi a tutte le attività HR e, nel complesso, prevalgono ancora analisi descrittive. Qualche analisi di tipo predittivo inizia a diffondersi per il calcolo del turnover/attrition, la pianificazione della forza lavoro e l’assenteismo.

Le principali barriere all’impiego dei dati sono la mancanza di un processo standardizzato di raccolta dei dati sui processi HR (61%), la scarsa o assente integrazione dei sistemi informatici (41%) e la bassa consapevolezza dei benefici da parte del management (29%).

Gli strumenti digitali a supporto dei processi HR sono invece aumentati, o saranno introdotti nei prossimi mesi, coerentemente con i maggiori livelli digitalizzazione dei processi. In particolare si stanno introducendo software per il monitoraggio delle performance dei lavoratori (77%), le video interviste ai candidati (53%), le app per l’onboarding (63%) e per monitorare l’engagement delle persone (47%). Ancora marginale l’uso di strumenti di intelligenza artificiale che aiuteranno sempre più a “catturare” le reali esigenze del singolo per fornire servizi su misura, nella logica Connected People Care, che potrebbe aiutare a recuperare engagement tra i lavoratori.

«Per stimolare l’engagement dei lavoratori e migliorare il loro benessere è necessario ridisegnarne l’esperienza aziendale, facendo leva sulle tecnologie ma anche sulle competenze e l’attitudine all’autonomia e al lavoro per obiettivi rese possibili dalle nuove modalità di lavoro. Dalla ricerca emergono tre elementi fondamentali per una efficace strategia di “Connected People Care”: coinvolgimento e responsabilizzazione delle persone, una maggiore diffusione di strumenti digitali e un ampio utilizzo dei dati raccolti attraverso le nuove tecnologie», conclude Martina Mauri, co-direttrice dell’Osservatorio HR Innovation Practice.

A proposito di intelligenza artificiale, Esselunga è stata premiata nell’ambito degli HR Innovation Award per il progetto “Predictive HR”, che applica all’analisi del turnover un modello di HR Analytics, basato su un algoritmo di machine learning, per anticipare il fenomeno sulla popolazione dei punti vendita e intervenire con azioni correttive personalizzate prima dell’abbandono.

Unilever, a sua volta, è stata premiata nell’ambito di HR Innovation Impact Award per la piattaforma “Flex Experience”, su cui pubblica dei progetti aziendali cui possono candidarsi anche i colleghi di altre divisioni. In particolare, durante la pandemia Flex è stata un utile punto di contatto e di scambio di mansioni tra ruoli fortemente alleggeriti dal carico di lavoro e ruoli che invece avevano subito un incremento del lavoro quotidiano (come la vendita del gelato online), offrendo la possibilità a molti colleghi di fare esperienza in altre funzioni e divisioni aziendali, con una comprensione più a 360 gradi dell’organizzazione e con la possibilità di sviluppare al contempo nuove competenze.