Le tecnologie sono sempre più riconosciute come abilitanti per la formazione continua dei collaboratori, che hanno bisogno di nuove competenze. Personalizzazione e fruizione agile e rapida di contenuti tecnici e soft skill sono sempre più a portata di mano secondo l’ultima di ricerca di Cornerstone, che lancia anche un nuovo strumento per l’incontro tra domanda e offerta di competenze in azienda. Ma resta un ma, il punto di vista dei dipendenti, che in buona parte non sono così fiduciosi nell’impegno delle loro aziende.
Tutti puntano sulle nuove tecnologie per favorire una Learning Agility, ossia la capacità di acquisire in modo agile, veloce e a seconda delle necessità le competenze che un mercato in continuo cambiamento richiede, sia come contenuti tecnologici sia come soft skill per muoversi in modo sempre più resiliente. Una formazione su misura per i bisogni formativi professionali di ciascuno e, in generale, un allenamento a stare in apertura, a imparare ad apprendere, perché sempre più spesso quello che si sa e si sa fare oggi sarà vecchio domani.
Un nuovo strumento di Cornerstone, basato sull’Intelligenza artificiale, aiuterà a incrociare in modo veloce e accurato la forza lavoro disponibile con le competenze richieste, aumentando l’efficacia della mobilità interna (“job rotation”), ossia mettendo la persona giusta al posto giusto senza gelosie dipartimentali né favoritismi, e accrescendo al tempo stesso la visibilità dei dipendenti, spesso limitata al proprio capo e al proprio team di lavoro.
Inoltre, lo skill engine Cornerstone Skills Graph, che si basa su una tassonomia solida e costantemente aggiornata di oltre 53.000 competenze uniche, ricavate da milioni di posizioni lavorative in tutti i settori e integrabile con ulteriori library di competenze personalizzabili, segnalerà i gap tra ruolo e competenze in azienda e indicherà percorsi personalizzati di formazione per colmare le carenze e offrire precisi piani di sviluppo. Questo potrebbe essere un aiuto, in prospettiva, anche per superare quella percezione diffusa nei dipendenti che la propria azienda non faccia abbastanza per farli crescere professionalmente con l’upskilling e il reskilling oggi necessario.
Scovare le competenze già disponibili
Dall’ultima ricerca di Cornerstone People Research Lab svolta in pieno lockdown,“A License to Skill: Embracing the Reskilling Revolution”, che ha messo a confronto 1.000 dipendenti e 500 tra responsabili HR e C-level di tutto il mondo, emerge che vertici aziendali e collaboratori riconoscono entrambi il valore delle competenze come fattore competitivo, ma non dimostrano la stessa fiducia nell’efficacia dei programmi di apprendimento per potenziare le competenze, per promuovere percorsi di sviluppo e innovazione nell’organizzazione.
«Possedere un quadro preciso e approfondito delle competenze che i dipendenti possiedono o dovrebbero possedere è un modo per rimediare a quella mancanza di fiducia nello sviluppo delle competenze che penalizza l’agilità delle aziende quando sopraggiunge un cambiamento», chiarisce Heidi Spirgi, Chief strategy and marketing officer di Cornerstone.
Nuove competenze per rispondere all’incertezza lavorativa
Oltre a riconoscere il ruolo cruciale dello sviluppo delle competenze nel raggiungimento di un’agilità oggi più che mai vitale, i risultati dello studio confermano il clima di estrema incertezza lavorativa creato dalla pandemia. L’intero campione concorda sul fatto che l’ambiente di lavoro uscirà profondamente trasformato dagli eventi del 2020. Lo pensa il 76% dei dipendenti, l’88% dei responsabili HR e il 91% di tutti gli altri manager.
Qualunque sia la forma che prenderà il lavoro, le imprese hanno ora l’opportunità di ripensare modelli formativi e contenuti per orientarsi verso lo sviluppo di nuove competenze per il New Normal e per il futuro prossimo, anche perché una su due dichiara che punterà sullo sviluppo dei talenti interni per permettere all’azienda di colmare il divario di competenze nei prossimi anni.
Dipendenti e business leader, però, non nutrono la stessa fiducia nella capacità di sviluppare queste nuove competenze. Il 90% dei leader ha fiducia nella propria capacità di erogare formazione adeguata ai tempi e l’87% ritiene di disporre già di risorse idonee per raggiungere lo scopo. Solo il 60% dei collaboratori, invece, crede che l’azienda sia veramente in grado di aiutare il team a sviluppare nuove competenze per il futuro e il 40% giudica inefficaci gli strumenti forniti. Un segnale da ascoltare.
Metodologie blended per rispondere al fattore tempo
Gli ostacoli che più di altri impediscono ai dipendenti di sviluppare nuove competenze sono il tempo, il denaro, l’orientamento e la disponibilità di contenuti didattici. In cima alla classifica figura il fattore tempo, che il 61% dei partecipanti indica come il principale deterrente. Inoltre quasi la metà dei dipendenti è preoccupato che il proprio ruolo possa cambiare radicalmente nel corso dei prossimi anni e il 30% teme che la mansione svolta presto non sarà più necessaria.
A maggior ragione è giunto il momento di ripensare la formazione, l’aggiornamento, il reskilling e l’upskilling in modo personalizzato, scegliendo i contenuti adatti alle funzioni e alle persone e sfruttando le metodologie blended (in parte in aula in parte con strumenti digitali a distanza) che, se ben congegnate, rendono più flessibile e continuativa la formazione da dove e quando vuoi, attuando quella che da anni viene indicata come la Long life learning, la formazione continua.
Le aziende guardano infatti con ottimismo all’uso delle tecnologie per rendere possibile lo sviluppo delle competenze e potenziarlo. In merito alle priorità e alle metodologie per la crescita del personale, al primo posto, a pari merito, mettono le tecnologie per avviare e potenziare lo sviluppo delle competenze (42%) e la formazione tecnica nelle discipline STEM (42%), seguite dal desiderio di migliorare l’apprendimento nel flusso di lavoro (41%), lo sviluppo della leadership (40%) e le opportunità di apprendimento sociale attraverso gli strumenti messi a disposizione delle piattaforme, ma anche on the job con tutoring, mentoring, reverse mentoring e l’attività dei champion e ambassador aziendali all’interno e all’esterno per attrarre i migliori talenti (38%).
